Mehr Output durch höhere Produktivität – das bedeutet mehr Ausbringung ohne zusätzliche Anlagen und mit der gleichen Belegschaft. Das bedeutet, die Herstellkosten zu senken und gleichzeitig eine höhere Liefertreue zu erreichen. Das bedeutet mehr Umsatz, mehr Profit und glücklichere Kunden.

Und wie genau geht das? Wir haben hier die Kernpunkte aus vielen erfolgreichen Projekten der letzten Monate zusammengetragen.

 

Um welche Produktivität geht es?

In Projekten klären wir zunächst ab, was eigentlich die Gesamtproduktivität ausmacht. Dahinter steht die Frage: Welches ist der limitierende Faktor für die Ausbringung? Wo liegt der Engpass?
Geht es um:

  • Output pro Person?
    Das ist der Fall, wenn vor allem das Personal knapp ist oder wenn die Ausbringung maßgeblich an der Menge der Leute hängt. Zum Beispiel in überwiegend manuellen Prozessen oder in Laboren. Überall da, wo ganz einfach genug Equipment und Anlagen, aber zu wenig Mitarbeiter zur Verfügung stehen.
  • Ausbringung von kritischen Anlagen?
    Zeigen die Daten, dass eigentlich in neue Maschinen und Anlagen investiert werden müsste? Liegen unfertige Aufträge vor allem immer vor den gleichen Stationen?
  • Materialproduktivität?
    Hier ist die Ausnutzung von schwer verfügbarem oder sehr teurem Material der produktivitätsbestimmende Faktor.   
  • Eine Mischung aus allem?
    Mal scheint es eher an der Anlagenausbringung zu hängen und dann wiederum eher an der Personalproduktivität? Auf Anhieb würden wir hier zunächst tiefer in Planungs- und Vorbereitungsprozesse schauen. Die Produktivität wird in solchen Fällen häufig von wenigen Planern und Troubleshootern bestimmt. Als maßgeblich für die Produktivität legen wir den Fokus auf die Gesamtausbringung.


Produktivität ist Output per Input

Der Output steht über dem „Bruchstrich“: Welcher spezifische Output ist wichtig für das Business? Unter dem Bruchstrich stehen die kritischen, knappen Ressourcen. Diese Größe ist häufig gerade deswegen so kritisch und knapp, weil wir viel von ihr verlieren und verschwenden: Kritische Anlagen müssen zum Beispiel gewartet werden. Knappes Personal braucht Meetings, Pausen, Schulungen und verbringt vor allem auch viel Zeit in den Prozessen mit nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten. Wir wollen die gesamte theoretisch vorhandene Anlagenkapazität bzw. die gesamte Zeit, in der wir Personal bezahlen möglichst gut nutzen. Deswegen muss hier auch diese gesamte Größe auch unter dem Bruchstrich stehen. Ohne Kürzungen!    

Wenn unsere Bruchrechnung mit unseren Business-Zielen korreliert, haben wir die richtigen Größen erwischt. Ergebnis ist eine Messgröße, die für den unternehmerischen Erfolg steht.

Messgröße auf Top Level

Produktivität kann werksübergreifend mehr oder weniger an einer Messgröße festgemacht werden. Solch eine Messgröße aggregiert die Produktivität aus allen relevanten Bereichen. Diese Kennzahlen benötigen wir, um Klarheit über Ziele zu schaffen. Dadurch wird Kommunikation und Zielorientierung in allen Bereichen sehr viel einfacher. Durch diese Messgröße für Produktivität werden wir sehen, ob die richtigen Maßnahmen ergriffen wurden und . Wir können langfristig weiter verbessern. Außerdem sehen wir auf diese Weise, wo genau wir in welchen Bereichen angreifen müssen.

Achtung: Bitte mit Gegengewicht

Eine Messgröße allein kann sehr irreführend sein. Deswegen empfehlen wir eine ausbalancierende zweite Messgröße. Beispielsweise kann eine herausragende Produktivitätsverbesserung auch erreicht werden, wenn man sozusagen „Hauptsache viel und egal was“ produziert. Das ist meistens nicht sinnvoll. Als Gegengewicht eignen sich daher zum Beispiel Messgrößen wie Liefertreue, Lieferrückstand oder Lagerbestände. 

Transparenz für die Wertschöpfung

Produktiver werden? Das geht nur auf Prozessebene, denn hier erfolgt ja die Wertschöpfung, die wir steigern wollen. Und insbesondere auf Prozessebene muss auch die Transparenz dafür geschaffen werden, ob die Maßnahmen tatsächlich anschlagen. Dafür braucht auch die Wertschöpfungsebene Kennzahlen, an denen die Verbesserung deutlich wird. Als  Kenngrößen auf Wertschöpfungsebene eignen sich aber häufig keine Produktivitätskennzahlen im Sinne von .

Beispiele:

  • Die Produktivität kann enorm davon abhängen, dass Aufträge rechtzeitig in der Vorwoche vorbereitet wurden. Hier würden wir die Planung beziehungsweise die Arbeitsvorbereitung daran messen, wie viel Prozent der Aufträge am Donnerstag der Vorwoche komplett vorbereitet an die Produktion übergeben wurden.
  • Die Produktivität einer ganzen Verpackungslinie kann davon abhängen, in welcher Qualität die Data Matrix Codes vorbereitet sind. Hier wären also Daten-Fehler eine geeignete Messgröße.
  • Für die Produktivität an kritischen Anlagen steht häufig ganz einfach die Ausbringung insgesamt. Eine solch einfache Kennzahl macht es allen Mitarbeitern leichter.

Merke: Für den Standort zählt die Gesamtproduktivität. Verbessern kann man die Produktivität nur, wenn man versteht, wie genau die Wertschöpfungsebene dazu beiträgt.

Anlagenproduktivität – einer der Stellhebel auf Prozessebene

Wird die Produktivität von der Ausbringung kritischer Anlagen bestimmt? Dann setzt man am besten klassisch mit OEE (Overall Equipment Effectiveness; auch bekannt als Gesamtanlageneffektivität (GAE) // Wertvolle Infos zu OEE / GAE finden Sie kostenfrei in unserem Glossar) an. Geht es um eine kritische Anlage, die möglichst 24/7 laufen sollte? Dann empfehlen wir dringend mit OEE1 zu arbeiten. Wenn die Ausbringung innerhalb von begrenzten Schichten erhöht werden muss, ist OEE2 anzusetzen. Es ist absolut erfolgskritisch für die OEE Berechnung die smarte Eingangsgrößen auszuwählen.

Anlagenproduktivität – auch für Personalproduktivität 
Die Anlagenproduktivität ist interessanterweise auch oft eine tragfähige Kenngröße, um an der Mitarbeiterproduktivität zu arbeiten. Warum? Weil die Ausbringung pro Kopf eben häufig durch die Anlage begrenzt wird. Zum Beispiel: Wenn eine für die Ausbringung kritische Anlage ständig Störungen hat oder nicht auf höchster Ausbringungsrate läuft, muss sie dreischichtig laufen statt zweischichtig. Sonst reicht die Ausbringungsmenge nicht. Braucht die Anlage entsprechend Personal für eine zusätzliche Schicht, sinkt die Ausbringung pro Kopf. Umgekehrt verbessert sich die Personalproduktivität durch Verbesserung der Anlagenproduktivität (OEE).

Anlagenproduktivität – auch für Materialproduktivität 
Auch die Materialproduktivität hängt eng mit der Anlagenproduktivität zusammen, wenn die unproduktive Anlage Material verbraucht.

Beispiele: Je länger die Einfahrprozedur, desto schlechter der OEE und desto größer häufig auch die Materialverschwendung. Auch wenn die Anlage viele kleine Störungen aufweist, bedeutet das häufig mehr Materialverbrauch und mehr Ausschuss. Die Ausschussrate korreliert hier direkt mit dem OEE.  

Für die Verbesserung von Mitarbeiterproduktivität funktionieren meistens folgende Stellhebel:

  • Prozesse: Wie aufwendig und unübersichtlich laufen die Prozesse ab? Wie viel Laufen & Transportieren, wie viel Suchen, Nachfragen, wie viele Fehler und Loops sind zu beobachten? All das sind einfache Indikatoren dafür, was mit Prozessoptimierung zu holen ist, mit schlanken und leistungsfähigen Prozessen.
  • Standards: Wie groß ist die Variation des Outputs – pro Tag, pro Schicht, pro Stunde, pro Projekt oder pro Batch/Los, je nach Person und Tag? Wie gut ist der Output, „wenn alles schiefgeht“ vs. „wenn es perfekt läuft“? Der Unterschied zeigt, was Standard Work bringen könnte.
  • Planung: Wie viel wird auf Prozessebene tatsächlich wertschöpfend gearbeitet – gemessen in Prozent der tatsächlich vorhandenen Zeit? Wie viel könnte man produzieren, wenn jeder durchgehend wertschöpfend arbeiten würde? Wie viel Zeit wird auf Wertschöpfungsebene damit verbracht, umzuorganisieren? Wie viel Zeit wird damit verschwendet, dass Produkte nicht in effizienter Reihenfolge an die Linie kommen? Wie oft müssen Prozesse angehalten werden? Eine solche Abschätzung zeigt, welches Potenzial in verbesserter Planung liegt.
  • Prozessüberblick und Motivation: Wie gut verstehen Mitarbeiter, warum sie tun, was sie tun? Welche Relevanz hat die Qualität, die Zügigkeit ihrer Aktivität für nachgelagerte Prozesse? Warum ist „es“ so wichtig – und was genau ist eigentlich wichtig? Hier liegt häufig viel Potenzial für mehr Motivation vergraben und vor allem auch für bessere individuelle Entscheidungen, die zu höherer Produktivität führen würden.

Egal welcher Stellhebel – immer spielen Führung (Lean Leadership) und gutes Board Management eine entscheidende Rolle für die Erschließung der Potenziale. Wenn es um Umsetzung geht, haben wir damit immer gute Erfahrungen gemacht, da Shopfloor Management / Board Management die kontinuierliche Weiterentwicklung verankert.

Ein letzter Punkt zu Materialproduktivität:

Für die Verbesserung der Materialproduktivität bzw. der Produktivität auf dem Level technischer Prozesse eignet sich fast immer der klassische DMAIC-Ansatz hervorragend. Damit kann man hier großartige Erfolge erzielen!

Fazit:

Kennzahlen sind wichtig, um die Stellhebel für die Produktivität zu identifizieren. Vor allem aber auch, um Klarheit zu schaffen, welche Produktivität konkret erfolgskritisch ist für den jeweiligen Bereich. Sind diese Stellhebel je Bereich glasklar herausgearbeitet, liegt normalerweise auf der Hand was zu tun ist. Klassisches Board Management bringt den benötigten Umsetzungserfolg. Allerdings müssen natürlich die entsprechenden Produktivitätsmessgrößen in den Prozessen verankert und mit strukturierten Problemlösungsmethoden kombiniert werden.

Das ist genau unser Feld. Gerne geben wir Ihnen Tipps zu Ihrer spezifischen Herausforderung! Kontaktieren Sie uns!

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